Преимущества клиники в сфере внутреннего маркетинга

«ДентАрт» №1, 2008 год

Виктор Бойко,
кафедра психологии и медицинской деонтологии
Санкт-Петербургского института стоматологии
(г. Санкт-Петербург, Российская Федерация)
psiholog@medi.spb.ru

Как известно, во внутреннем маркетинге стоматологической клиники происходит специфический обменный процесс. Его субъекты — владелец бизнеса (или персона, осуществляющая руководство фирмой, клиникой от его имени) и коллектив сотрудников. Первый субъект создает второму условия для успешной деятельности и достижения требуемого качества в работе — условия труда и возможности для повышения профессионального уровня, психологический климат в коллективе, предоставляет льготы и т.п. А взамен от сотрудников надо получить определенную отдачу — качество лечения и сервиса, увеличение потока пациентов, их положительные отклики, денежную выработку и прочие свидетельства достижения желаемых результатов деятельности управляемой системы.

Преимуществом перед конкурентами обладает клиника, которая создает для своих сотрудников более эффективные и более разнообразные предпосылки, позволяющие работать с желаемыми качественными и количественными показателями.

В сфере внутреннего маркетинга могут реализоваться различные преимущества клиники, которые косвенно связаны с потребностями пациентов:

  • система управления отношениями с персоналом;
  • приведение штатного состава сотрудников в соответствие с функциональным состоянием клиники;
  • перспективная стратегия развития персонала;
  • правильная кадровая политика;
  • совместное обучение персонала по единой программе.

Система управления отношениями с персоналом

Система управления отношениями с персоналом (Personal Relation Management, PRM) охватывает все направления и аспекты работы, проводимой в компании в целях постоянного повышения качества и стабилизации кадров.

Наличие системы управления персоналом является наиболее ценным конкурентным преимуществом во внутреннем маркетинге, поскольку все составляющие имеют выход на потребности пациентов — создают предпосылки для их удовлетворения. Управление отношениями с персоналом осуществляется на пяти основных направлениях, каждое из которых включает несколько аспектов:

1. Прием и подготовка кадров к работе:

  • отбор;
  • начальное обучение;
  • стажировка на рабочем месте;
  • адаптация в коллективе;
  • аттестация.

2. Формирование ценностно- ориентированного единства членов коллектива:

  • внедрение философии коллектива в жизнь подразделений;
  • создание и укрепление корпоративной культуры;
  • повышение уровня лояльности сотрудников к клинике;
  • проведение корпоративных мероприятий.

3. Повышение качества персонала:

  • создание и усовершенствование регуляторов поведения сотрудников — должностных обязанностей, стандартов обслуживания пациентов, инструкций;
  • разработка и усовершенствование методов мотивации и стимулирования сотрудников;
  • контроль над работой персонала;
  • переаттестация кадров;
  • продвижение по служебной лестнице;
  • профессиональный рост.

4. Создание условий для эффективной работы:

  • изучение потребностей членов коллектива;
  • выявление факторов, негативно влияющих на профессиональный рост, качество работы и психологическое состояние сослуживцев;
  • организация лечебного процесса, оснащение рабочих мест, наличие технологий, климат в коллективе и др.

5. Оценка деловых и межличностных отношений:

  • состояние и эффективность отношений по вертикали «руководитель — подчиненный»;
  • состояние отношений по горизонтали — между членами коллектива, принадлежащими к одному уровню производственной иерархии.

Создание полной и эффективной системы управления отношениями с персоналом — задача не из легких; с ней могут справиться профессионалы, обладающие обширными современными знаниями, силой воли и творческим мышлением. Практика показывает, что преимуществом в сфере управления персоналом не может похвастаться ни одна из известных крупных стоматологических клинике.

Можно констатировать лишь отдельные удачные фрагменты системы управления персоналом, например, некоторым крупным клиникам удается наладить профессиональный отбор кадров, начальное обучение, стажировку новичков. В единичных случаях в клиниках проводятся аттестации кадров своими силами с последующим присвоением внутренних категорий, повышением зарплаты или процента от денежной выработки.

Хуже всего обстоит дело с формированием ценностно$ориентированного единства членов коллективов. Во многих клиниках господствует несозидательная философия и упрощенные представления о корпоративной культуре. Лояльность часто рассматривается как отсутствие центробежных устремлений, хотя преданность фирме — гораздо более емкое психологическое понятие. Недостаточно усилий предпринимается по созданию условий, способствующих эффективной работе, формированию позитивного психологического климата. Во многих клиниках отмечаются скрытые или явные конфликты между руководителями и подчиненными.

В то же время следует понимать, что любое достижение в управлении персоналом может быть преимуществом клиники по сравнению с конкурентами, у которых система управления персоналом действует хуже.

Соответствие штатного состава сотрудников функциональному состоянию клиники

Функциональное состояние предприятия — это такой режим его жизнедеятельности, который обеспечивает наиболее эффективные результаты — экономические, маркетинговые, управленческие, психологические.

При тех или иных проявлениях дисфункциональности управляемая система дает сбои, снижает коэффициент полезного действия. Одинаково убыточно иметь в клинике как избыток, так и дефицит кадров. В первом случае неизбежен перерасход денег по статьям оплаты труда лишних работников, появляется угроза снижения интенсивности труда членов коллектива, возможны конфликты между теми, кто работает больше, и теми, кто «бьет баклуши». Управляемая система постепенно дестабилизируется, что со временем отразится на ее конкурентной способности и интересах пациентов.

В случае отсутствия нужного количества бизнес-единиц (прежде всего врачей, зубных техников) вероятны финансовые недоимки, которые образуются в результате невозможности зарабатывать за счет оказания востребованных услуг. При дефиците кадров вспомогательных и управленческих служб есть угроза не только снижения доходов, но и развала управляемой системы.

Что происходит на практике?

Одни частные современные стоматологические клиники подвержены негативному влиянию «раздутых штатов» сотрудников офиса, а другие терпят убытки из-за того, что не могут набрать оптимальное количество врачей, медсестер, зубных техников и администраторов.

Преимущество перед конкурентами останется за Вашей клиникой, если в штате нет тех, без кого вполне можно обойтись, но есть все те, от кого зависит функциональное состояние клиники, ее способность работать с максимальной эффективностью в имеющихся условиях.

Но если бы все было так просто: лишних людей не нанимай, а необходимых — скорей зачисляй в штат! Неумелое бизнес-владение обязательно приведет Вас к состоянию неконкурентоспособности. Рассмотрим типичные ситуации.

Многие клиники сегодня разрастаются, превращаются в фирмы, организуют новые подсистемы управления — снабжения, технического обслуживания, диагностики, маркетинга, сервиса. Вводятся новые штатные единицы — психолог, офис-менеджер, менеджер по сопровождению VIP, менеджер по рекламе и связям с общественностью (PR), менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом (HR$менеджер), менеджер по продвижению услуг. На векторе подъема и расширения управляемой системы у некоторых владельцев бизнеса дух захватывает и начинает кружиться голова от модных должностей, в свои названия включающих иностранное словечко «менеджер». Хочется попасть в струю организационных инноваций и открыть в фирме еще один отдел или целый департамент. Всем создай рабочее место, каждому поставь компьютер и начисли приличную зарплату. И вот уже появилось тяжелое финансовое и организационно-управленческое бремя под названием «раздутые штаты» — система стала негибкой, неуправляемой, конфликтогенной и… неконкурентоспособной.

Поскольку на новые вакансии трудно найти хороших профессионалов, срабатывает закон «раздутого менеджмента» — чем больше в управляемой системе менеджеров, тем ниже ее эффективность.

Вот другая крайность. В клинике пять кресел, хорошая загрузка врачей разных специализаций, а за стойкой в холле — один администратор с 8 и до 22 часов. Этакий многорукий танцующий Шива — по телефонам отвечает; новых пациентов к врачам записывает; пациентам, пришедшим на консультацию, договор подписать вручает; вторичному пациенту «бегло» улыбается и кивком головы приглашает в кабинет; ближе к концу смены отчеты составить надо и выручку подсчитать… Руководитель клиники экономит расходы и дополнительного администратора не нанимает. О каком конкурентном преимуществе здесь можно говорить? Оно невозможно по причине несоответствия штатного расписания функциональному состоянию клиники.

Несвоевременное введение в штаты стоматологов узкой специализации также приводит к дисфункциональности клиники. Есть спрос на пародонтологическое лечение, зубную имплантацию, детского стоматолога, ортопеда, но владелец клиники продолжает «выжимать соки» из кариеса и эндодонтии. Преимущество остается за клиникой, которая своевременно стала многофункциональной.

Перспективная стратегия развития персонала

Стратегия развития персонала — это концепция и соответствующие ей средства, позволяющие усовершенствовать отбор, начальное обучение, адаптацию, мотивацию, мониторинг и аттестацию (переаттестацию) кадров.

Правомерно различать такие стратегии:

— осуществляемые планомерно и стихийно;
— постоянно или временно действующие;
— ближайшего времени или отдаленного будущего;
— направленные на повышение или стабилизацию достигнутого качества отбора, обучения, адаптации, мотивации, контроля и аттестации персонала;
— затратные, малозатратные или беззатратные;
— делающие ставку на развитие имеющихся человеческих ресурсов или на привлечение новых сотрудников — путем активной перекупки (переманивания) кадров от конкурентов или пассивного найма сотрудников из других клиник и фирм.

Преимущество Вашей клиники постепенно проявится, если стратегия развития персонала будет осуществляться планомерно, сочетать ближайшие и отдаленные цели, будет направлена на повышение достигнутого качества персонала при помощи различных средств, будет малозатратной и неагрессивной в плане перекупки кадров у конкурентов.

Однако только наличие стратегии развития персонала не дает возможность реализовывать преимущество на практике. Важно стратегию превратить в адекватный процесс отбора, подготовки, контроля и аттестации персонала. Обычно наблюдаем такую картину: стратегия развития персонала в клинике отсутствует, а процесс управления развитием персонала подменяется серией текущих мероприятий: изучили личное дело претендента на должность, провели собеседование, приняли решение о приеме на работу, послали на стажировку, а в завершение пришли к заключению — оставляем на работе или предлагаем покинуть клинику с формулировкой «не прошел испытательный срок».

Правильная кадровая политика

Обладает ли Ваша кадровая политика конкурентным преимуществом? На этот счет существует два известных критерия: во-первых, из клиники мало кто увольняется по собственному желанию (за исключением сугубо личных обстоятельств); во-вторых, работать у Вас хотят многие, и потому к Вам переходят от конкурентов хорошие специалисты. Не правда ли, идиллическая картина?

Ситуация в частной стоматологии не столь утешительная, скорее наоборот. Отмечается усиливающаяся тенденция постоянного движения кадров: из наиболее сильных клиник врачи, администраторы и ассистенты перекочевывают к ближайшим конкурентам, кое-кто здесь не задерживается и через некоторое время вновь меняет место работы. На повестке дня, как нам кажется, усиление центростремительных и центробежных потоков среди зубных техников.

Некоторые аспекты кадровой политики имеют разную ценность для увольняющихся сотрудников и для тех, кто приходит на их место. Кандидаты на вакантные должности в крупной клинике обычно говорят, что их привлекает возможность профессионального роста и получения новых знаний, наставничество, присвоение внутренних категорий врачам, ассистентам, администраторам. А для тех, кто уходит из клиники, важнее всего существенное повышение зарплаты, хороший психологический климат, более нравственные отношения, ожидаемые в новых условиях труда. Не секрет, что радужные перспективы часто не оправдываются, и это побуждает сотрудников продолжать поиски иного места работы. Такова жизнь.

Мы полагаем, что наметившиеся тенденции отражают не только всеобщее стремление людей всегда искать что$то лучшее. Частота, с которой персонал меняет место работы, больше зависит от искажений в области кадровой политики, которые обусловлены как объективными, так и субъективными факторами.

Кадровая политика станет преимуществом клиники в том случае, если будет строиться с учетом лучших показателей и недостатков кадровой политики конкурентов.

С одной стороны, важно знать и понять, за счет чего конкуренты в той или иной степени стабилизируют и привлекают кадры — действуют материальные стимулы, определенная мотивация, открываются перспективы профессионального роста, имеет место благоприятный внутренний психологический климат или сказываются гуманные отношения по вертикали и т.д. С другой стороны, представляют интерес различные негативные факторы, провоцирующие текучесть кадров у ближайших конкурентов. Как их выведать, чтобы исключить из своей практики?

Конечно, какая-то разведка на сей счет проводится, хотя в таких случаях должна применяться процедура бенчмаркинга. Опыт показывает, что о кадровой политике у «соседей» по рыночному сектору хотят знать одно: сколько они платят врачам, ассистентам и администраторам. Но этого явно недостаточно для формирования преимущества в кадровой политике.

Отмечается и такая закономерность: клиники-лидеры стоматологии позже, чем конкуренты, повышают зарплату (проценты выработки) своим специалистам. Это приводит к оттоку кадров. Конкуренты понимают, что имеет смысл переманивать докторов более высокой зарплатой. Это оправдано, потому что врач «приводит» за собой своих пациентов, тем самым гарантируются доходы. Таким образом, за «эмиграцией» специалистов следует отток пациентов.

Выгодно также «перекупить» хорошо подготовленного ассистента или администратора — они сразу же дадут требуемое качество работы без затрат денег на обучение и времени на вхождение в производственную роль.

Напрашивается наивный вопрос: не лучше ли своевременно повышать оплату труда своим специалистам, чтобы не дарить их опыт и потенциалы конкурентам?

Конечно, надо повышать уровень зарплаты ценным кадрам. Скупой платит дважды. В таком случае, почему некоторые владельцы клиник, руководители отдела персонала поступают иначе?

Одна из причин нам известна: недальновидные топ-менеджеры и эгоистичные владельцы полагают, что сотрудники будут держаться за престижную, раскрученную фирму — она им якобы дороже денег. При наличии слабых конкурентов такая мотивация возможна: действительно, мало кому хочется уволиться из приличной фирмы и перейти в клинику, где нет современных технологий, где лечатся менее состоятельные пациенты. Но в условиях сильной конкуренции среди стоматологических клиник (а она сегодня такая) сотрудник, принимая решение о смене места работы, не рассуждает о таких вещах, как престиж фирмы, ее раскрученный брэнд, количество лет успешного пребывания на рынке услуг. Все это высокие материи. Он думает о насущном. Например, известно, что врач в подобной ситуации взвешивает прежде всего такие обстоятельства: какие цены на услуги в клинике, куда он намерен уходить, останутся ли с ним его пациенты, как руководство клиники относится к сотрудникам.

Наконец, конкурентоспособная кадровая политика предвосхищает тенденции на рынке кадров: какие специалисты станут более дефицитными; какое количество претендентов на должность врачей, ассистентов, администраторов следует ожидать в перспективе; какова будет рыночная стоимость специалистов того или иного уровня.

Как Вы думаете, ситуация на рынке стоматологических кадров в ближайшей перспективе улучшится? Появится возможность свободного выбора лучших среди лучших? — Вряд ли.

В условиях неутешительного прогноза развития рынка стоматологических кадров Ваше преимущество будет заключаться в том, что Вы очень бережно относитесь к имеющимся кадрам и разработали систему мероприятий по устранению центробежных настроений. Помните: на месте достойного сотрудника может оказаться некто менее отвечающий интересам клиники.

Совместное обучение контактного персонала по единой программе

Такая форма обучения позволяет врачам, ассистентам, администраторам и офис-менеджерам овладеть корпоративными целями, знаниями и умениями, использовать единые стандарты во взаимодействии с пациентами. В результате достигается синергический эффект команды, осязаемый пациентами и поднимающий коллектив клиники на более высокую ступень проявления ценностно$ориентационного единства.

Обычная практика обучения кадров иная — повышение квалификации сотрудников осуществляется «поиндивидуально» или, в лучшем случае, в профессиональных группах: раздельно получают информацию врачи, администраторы и ассистенты. Традиционные методы освоения знаний и навыков, естественно, не утратили своего значения, но когда возникает задача существенно повысить уровень качества лечения и сервиса, то логика диктует целесообразность овладения едиными целями, общим тезаурусом (понятиями, знаниями) и наиболее результативными приемами воздействия на пациентов. Многие владельцы стоматологических клиник стали включать именно такую модель обучения персонала в ближайшие или перспективные планы.

В этом месте нужно сделать важное примечание. В крупных фирмах, где есть клиники разного класса — люкс (элит), VIP, стандарт (эконом-класс), совместное обучение персонала — особо актуальная задача, которую надо решать грамотно. Дело в том, что программы совместного обучения в ряде аспектов должны быть подчеркнуто специализированными.

Стилистика взаимодействия персонала с пациентами клиник разного уровня — начиная с дресс-кода и кончая после-продажным сервисом — должна иметь четкие отличительные признаки.

В противном случае мы получим эффект нивелирования «классовых различий», когда в любой клинике персонал носит унифицированную форму, использует одинаковые средства обращения к пациентам. Добавим к этому безликие интерьеры, чай в пакетиках и растворимый кофе, и мы получим примитивный фирменный стандарт. Пациент смотрит на вездесущую одинаковость и думает: «Чем же отличаются клиники того или иного класса? Почему у них разные цены?».

Уж если это клиника элит, то основной ее признак — изысканность. Мы сознательно отказываемся в данном случае от термина «эксклюзивность» (исключительность), поскольку он в русском языке многозначен: исключительность, как известно, бывает в позитивном и негативном смысле, экстравагантной и шокирующей (в американском варианте exclusive — отличный, первоклассный).

Литература

  1. Бойко В.В. Внешний и внутренний маркетинг в стоматологии: пациент от «входа» до «выхода». СПб. «Сударыня». —2002.
  2. Бойко В.В. Эффективная стоматологическая реклама. СПб. —2006.
  3. Бойко В.В. Стоматологическая реклама продает услуги? // Экономика и менеджмент в стоматологии. —2003. —№2 (10).
  4. Herzberg F. Work and the Nature of Men. Cleveland: William Collins. —1966.
Наверх